建委设计室改革，我们来买断，可面临的是管理问题，怎样的管理才具有人性化，才能让做事的兄弟们满意，做老板的赚钱呢？这是个新的课题，以前实行的是提成制度，虽有一定利益，但不利公司的壮大和发展，也不利人才的引进，公司的团队精神也不行，团队建设滞后，且公司浪费惊人，成本无法降低，员工服务意识不强，特别在人才引进方面，吃亏大了，因为没有基本工资，一般人不愿来的，其实我们的员工平均月薪有将近一万，不少啊，可我现在找不出好的管理方法，从内外因方面改革，内因降低成本，提高效益和建设好公司的团队，提高员工技能和归属感，依质量和服务取胜，外因是业务的开拓，这也是重点之重点，也是难点啊，反正我们是头痛了，面队一堆的关系和不变就等于落后的社会，您能帮帮我出出点子吗，您的建议一定是最好的希望您给出您的点子，我们在此表示深深的感谢！

该问题我也正在ABBS上和各位同仁讨论，希望有心的朋友留点意见：
我贴一些朋友的观点出来：
  
        1.tjdxwch121 wrote:
物质激励与精神奖励相结合！家是什么样的？就多把企业的某些制度和办事方法往家的方面靠！据我所知，有些设计公司有健身房，作设计的确实需要经常活动，尤其是背部、手腕、颈椎……还有些地方定期组织派对和外出，既然你们经济效益好，我看不必逼着员工拼死拼活地干，如果是以设计质量取胜的话，完全可以一张一弛，这才是文武之道！另外对于见习期一年的实习生而言，可以保证基本工资，因为他们是不算产值的，人家做了活提不到成，领导好歹也要考虑一下吧？对单身职工可以设立单身补助，这才感到家的温暖！虽然钱不是万能的，可是确实目前留住人和吸引人的有效措施，在外面租房子的，给点住房补贴什么的，中午安排工作餐之类的，我想都不是难事吧？
  
ANSWER：
您的建议有可操作性，我们一般一年有1~2次外出旅游，中午大家吃工作餐，住房公司提供，当然条件不是很好，主要是临街，不是很安静，员工休息不好，这点我们应该解决，您说的有道理给点补贴什么的可以让员工在外租房子住，可我们担心大家太分散，又不利团结。至于运动之事确实有“家”的味道，有的新意思，谢谢您，我们会认真考虑您的建议的
          2..tjdxwch121 wrote:
其实我说这些都是我们单位的措施和同学单位的一些办法。至于租房不利于团结，可否这样解决？单位开一班班车，上班时间可以干别的生意，上下班时间统一接送员工，员工呢，尽量把房子租在班车路线上，这样班车里面大家一起上下班，是不是可以增进友谊呢？炒更呢？我建议决不允许在工作单位炒，人的精力是有限的，如果在家炒更消耗过多精力，那么他在单位必定接不到什么活，如果确实精力过人，就让人家去，有那个本事可以挣那个钱！但是决不能和公司的设计相冲突。我曾经到一个公司面试，地址就设在写字楼里，进去以后感觉就象电视里的那些公司，布置很温馨，还有咖啡间，工作累了，可以稍事休息。此外每周一次球赛，加强团队精神。至于加班，愿意接那种要得急的设计任务的员工，就加班，当然提成就多一些，晚餐也可以解决。另外有谁过生日，老板就提议庆祝一下或者征求个人意见后当众宣布一下以示庆祝，这当然也是相当有人性化的管理办法。抛砖引玉……
  
您说得总是那么有深度，”以人为本“是一个企业想做好做大得基础，人才竞争才是真正的竞争，特别在我们用脑袋赚钱的行当里，没有高素质的人才，我们将失去生存的空间，但是这一切都靠做老板的和做员工的协作和相互理解，共同建设属于自己的团队，其实我们现在最担心的莫过于无法提高团队的整体水平，我们想让公司与员工一起成长，但是公司的提成制度使得技术好的人保守技术，不好的人为了多赚钱，也不去充电，而忙于做实际的工程，当然适当的人才交换有一定好处，但我们不希望有人掉队，至于生日晚会的东西，以前我们也有，只是没有坚持，所以问题就出在这里，无无法形成一种管理模式，无法形成一种文化，一种企业文化，一种大家共有的价值观。这是我们的难点！
再次深深的感谢您！感谢您的提议和热心！
     3.huan wrote:
有点跑题,我认为一个设计单位好坏,关键在人,即首先要保证骨干的稳定性和凝聚力.
  
您的观点精辟！但这也是最难做到的，金字塔形的人才管理制度是我们所渴望的，但现在这个社会，人都是很现实的，一但你的业务少了，你的骨干成了你的心病，这个难啊，你也许不知道啊？
谢谢您的参与，衷心的感谢您的建议，我想，我们应该在这方面多想的办法，去留住人才，留住骨干人才。您说得有道理，骨干是我们的”基础“必须要好好设计的。  
     4.tjdxwch121 wrote:
设计院的企业资本是技术，而载体是技术人员。设计院不需要太多的资金，却不能没有技术人员，所以对他们的管理是设计院管理的核心！说道股份制，我觉得应该是指合伙人的股份，而不是股份制的股份。因为设计院利润低，成本也低，不是资金投资的对象，所以以资金来区分股份大小显然不合适，而应该以技术含量和市场贡献来分股份。美国的事务所一般有三个合伙人：技术领导（首席建筑师或工程师）、业务代表、法律专家（一般是技术人才加上法律知识），另外加一些技术贡献大的人。所以股份制不能针对太多人，那么要使技术人员安心工作，应该在发展机会上予以倾斜。我们单位是建立一个培训帐户，技术人员为了自己水平提高参加的各种培训需要由单位出资的那部分钱给他记在帐上，如果日后跳槽，那么该人员需要付给单位一定比例的培训费用，这样单位也不吃亏，个人也是付得其所！至于说不想参加培训的，那么其事业发展肯定受限，比如没有一级注册就不能担任总师，这在收入上就要有所体现，使得员工乐得培训，并且效果显著，因为和收益挂钩了。不是说三留吗？事业留人，让员工觉得自己能够发挥所长，有奔头！感情留人，对待知识分子就应该客客气气的，作他们的贴心人！待遇留人，让人家愿意给你拼命，房子总要买得起吧？设计骨干考虑让他们自己买的起一般的家用轿车。所谓士为知己者死，理论无外乎就是这些，就看发挥得好坏以及与时俱进的调整了。
  
谢谢您的多次参与，您的思维总是那么广阔，而且您的观点总留给我们很多思考，其实我们现在单位并不是很大的，一共才20多人，刚刚承包下来时，我们实行全部按提成的制度，没有一点福利，说白了就相当如做私活，这样子，我们的公司走出了第一部，也积累了一定的资本和技术，发展到这一部，我们已经看不到更好的前途，因为我们暗中观察我们的员工技术的提高跟不上公司的成长，公司的员工形成了的对企业的前途不闻不问，对公司的大小事情也不十分关心，唯一让他们动心的是较大工程的提成，这样就增加了做老板的管理任务，每天忙于各种小事情而无时间规划公司的未来，也没有时间去扩大公司的业务范围，这样无论从哪方面来说我们的管理都是存在问题的，但是小公司也不能设置太多的部门来分管各项工作，这样在人员上有浪费的倾向，可是不设置的话有乱七八遭的。目前我们计划将人员分成三个组来管理，选出组长来管理，由组长分配任务，但想引进组与组之间的竞争共同进步我们还没有好的方法，准备实行：1.方案竞争制度，对较大的工程，我们由三个组各出方案一个，进行集体讨论选出最佳，以后由这组成该项目的负责组，安排结构和建筑施工图的绘制；2.培养骨干力量，公司认定几个有发展的员工进行重点培养，让其参与管理（实际就是组长）并施加管理上的压力，让其多为公司出管理的点子；3.因为管理的员工有压力，为留住这些人，我们计划对他们的工资实行每月提出10-20%作为年终奖金发放的形式，如果中途辞职者，我们将不发该部分奖金（签合同形式），4..对公司提出管理上的建议的员工进行表扬，如果具体采用并产生好的效果，我们进行一定的奖励；5，每周召开工程例会，做到日清日高，总结一周的得失，并对工程中出现多的错误由总工进行讲解并讨论，统一一些实际做法和制图规则；6.适当引进应届毕业生融入这个集体，形成共同的价值观，形成自己的企业文化，并淘汰不上进和服务态度不好的员工；7.完善服务制度，制定诸如下工地的次数和书面意见，8.建立节约奖金制度，对每月公司的各项支出进行对比，并对支出和收入进行分析，尽量减少浪费现象，培养节约习惯；
这些只是我们的想法，目前没有落实，不知当否，请各位指教！
谢谢！   
        5x档案 wrote:
待遇要高,要按劳取酬,各专业人员搭配时最好能用合的来的,这样效率高,允许一定的弹性工作日,既在本职任务完成后处于闲置期的人员可自己支配一定时间(要不闲着也是闲着,再在办公室里崂上家常,也影响别人),其他的什么企业文化类的简直是扯淡,世界能有几个公司搞的好企业文化的,没钱吃饭都不饱还谈什么.实行设计负责制,即对于有经验的结构设计师在对结构方案应该给一定自由度,否则人感到放不开手脚得不到信任的话总会寻思退路的,到那时能干的走了,剩下混事的更糟.尊重员工的隐私,人都需要受保护的,千万不要直面指出别人的隐私,没有员工喜欢靠不住的老板的.
总之,一要对他好(待遇-金钱!由为重要,如果没钱的话,光凭口号抗不了非典)
二要会保护他(生活中谁都会有点倒霉事,适当表示一下关心是最起码的吧,如果这都做不到的话这领导怕是没人尊重的)
  
您是站在设计师的立场来考虑问题的，提出了一些人性化的问题，这些肯定是每个是每个设计室的心声，处理好这些，我想企业应该可以做得更好，但目前我们的担心是一种管理制度的形成，也就是“铁打的盘子”的建立，我们作为创业者，想积累的不只是金钱，更多的是管理经验和怎么做企业，我们要的是游戏规则，透明度高且合理性和操作性强的管理方法，下面是我们的计划，您看看妥当吗？
  
      6。zcygq wrote:
实行内部竞争的确可以逼出积极性，但好像也容易导致内部分化。。。
  
“一针见血”您的观点正是我们所忧虑的，但怕这怕那，我们的企业永远都会做不好的，我的理解：所谓改革，就是“革命”，所谓“革命”就得有牺牲，而革命最终是否能够象“十月革命”一样，红色旗帜高高飞扬，我们在探讨着，其实我们探讨的不只是我们这个小小的企业，也代表着中国的建筑设计行业的未来管理方向，目前国有企业的不合理管理，导致人才的浪费，私话大家干不完，公司没业务；私企呢？干不完的业务，但是没有强硬的技术人员，种种不合理的人才分配在我们这行造成不必要的人力资源浪费，但是不得不承认，国家企业在人才培养方面胜过私企很多倍，国家企业的设计师在理论方面比私企设计师深多了（不包括从国企到私企的设计师）但在实际操作方面，私企的设计师要比国企的经验多，有些私企的设计师一个月的工作胜过国企设计师一年的工作量，所有这些，所有的对对错错，我们该怎么来协调呢，也许我们应该由国企来带小的私企，但现实是私企挂国企的牌子接工程，然后
交审图费用，这些说明了就是“老大”向“小兄弟”收“保护费”，因为国家不给小企业做大的，瞒天过海的“玩玩”，可大企业从来不在技术上指导指导一下小企业（虽然按规矩要指导指导）。我们的苦衷天知到！唉！
感谢您的参与！谢谢您“一针见血”的建议，其实我们不想去逼我们的员工，我们只想做好做大我们的企业，并使我们的员工同我们的企业一起成长，没有一个掉队，我们做的是团队，是集体，我们要的是游戏规则，我们想在竞争中成长，我们想做出点事业。再次谢谢您的参与！  
   7x档案 wrote:
“1.方案竞争制度，对较大的工程，我们由三个组各出方案一个，进行集体讨论选出最佳，以后由这组成该项目的负责组，安排结构和建筑施工图的绘制；”
这一条个人觉得实际中效果不好，一、就象投标，没中的怎么办，毕竟也付出了，难道一分钱也拿不到么？这样在竟标后会打击积极性。
  
我们的做法：
1。出方案的，我们都有“底标”，就象工程中的“邀标”一样，但方案费主要在中标者，当然我们的方案有可能会是大家的综合，各取其优点而为之，
2。结构方面，其实结构主要在一个电脑录入和绘图，我们计划是大工程由结构总工出结构方案，（指导设计师，增加交流的机会），小工程，结构总工严格把关，所以结构这块，我们的相对放心，
3.问题就象您说的，时间长了，会出现矛盾，不利团队建设，而且目前的人才流动机制，出现矛盾很难留人的
4。至于“等级梯队”的做法，其实相当如我们的小组组长与成员的关系
他们之间基本也是这层关系，大工程，因为组长要分担管理上的压力，优先给组长做，也不要让他们忙于小工程而耗费太多的时间。当然您的“等级梯队”设想比我们的要更完善，“事业留人”与“金钱留人”相结合，我们会参考的。
谢谢您！谢谢您的参与和有参考价值意见！

cywl wrote:
要想你的公司长久并形成一种企业文化，那么不能让设计师到你的单位来仅仅为了钱，钱在这个时候不是决定因素，就象龙兄自己所描述的那样，全靠分成员工们虽然工资很高但既没有集体的荣誉感做事情也不见得就做得很好！我觉得要作好这么两点：A、把握好分配和企业积累的比例和关系。。。。。这个老板自己心中有杆秤，不能期待自己在短短的几年暴富，不能亏待员工，如果作到这一点你就具备了做大做长久的基本素质 了，另外该分配给员工的部分宜采用灵活且多样的分配方式，比如把钱全部分给员工就不如把一部分分给员工另一部分办理成福利和保险更能形成集体意识和集体荣誉感。B、搞设计的单位技术和技术人才是核心，那么在整个单位内部形成进取和学习的气氛并培育相应的条件是必要的，这也就是保证一开始就该走质量取胜这条道路，价钱太低可不做就不做，这既是对整个设计行业负责，久而久之你的员工你的企业都会形成一种优越感，这时候就形成了一种凝聚力。。。。。。
姑妄之言。。请龙兄一笑置之！
  
您说的十分有道理，其实我们计划改革就是想做长久，想做质量；下面是我们的一点思路：
改革的哲学依据：
  
1.质量互变的关系；量变是质的基础，量的变化又会引起新的质变，如此反复才会有事物的进化和发展。所以开始我们计划从小做起，一点一滴的积累经验值和社会影响力，就象挑山工一样，脚踏实地的走好走稳这条路
2.马克思指出，人类劳动才是价值的源泉，企业的发展在于人，而人的积极性的调动在于企业的管理。这是我们为什么要搞好团队建设，为什么要一起成长的原因；也是为什么要思索调动我们员工的积极性和改善我们的管理的原因
3.内外因方面，马克思认为内因是外因发展的动力，是质的因素，而外因对事物发展起着推进或阻挡的作用，我们在加强内部的建设，改革管理制度，提高设计质量，这是内因；我们在广开门路接工程，做重点工程，进行形象宣传，这是外因。内外因相结合，树立一个目标，我想我们离胜利不远。
谢谢您的观点和参与，希望能见到您更多的帖子。谢谢！  
  
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下面是我们的一个员工提出的改革意见，我们觉得有点深度，请各位过目：
。。。。。对设计室进行了一系列的考察，本着对自己和对公司负责的态度，我理当提出自己的有关想法和意见，以便领导进行决策和管理；我认为设计室改革势在必行主要从以下方面进行分析：
二．  目前设计室状况：
1.  弹性的管理制度，多劳多得的提成形式，有利于调动员工的积极性和自觉性；有收才有支的模式，保证了企业的利益，这是大多数企业在创业的时候使用的模式。
2.  固定资产的管理情况：没有一定的管理模式，比如公司的电脑软硬件设施设备，公司办公设备并没人进行登记管理，不能发挥最大的效益，找到最好的性能比，设备的更新也是随时处理，没有列入公司预算之中，不利于企业的壮大和资产合理分配。
3.  企业的后勤和员工福利状况，设计室的后勤状况总体说来没有管理，这也许与大多是本地员工有关系，除了一中餐外，大家好像也没有别的奢求，好的后勤和福利是吸引人才的必要条件，而且随着社会的发展，高素质的人才除了收入外，一定不会忽略企业的福利、后勤.以及公司给个人的成就感。
4.  人事管理情况：没有明显的级别制度，企业员工全是制图员。也没有体现技术好坏的有关制度，员工不关心企业的管理，不了解企业的前途和发展方向，没有目标性，唯一的动力就是赚钱，不能将上层的思想落实，也不会自觉的为上层分担压力。完美的管理应该是金字塔形式，一级管一级，虽增加管理成本，但是有利于企业的做大和发展。也有利于人才及知识的竞争。
5.  培训情况：公司目前好像没有这一项，培训可以使员工增强竞争力，可以使员工了解目前行业的状况，可以形成一种企业文化。虽要投资，但从长远来说，利大于弊。这种投资有磨刀不误砍柴之功效。
三．  几点建议：
1．  应该定期召开设计室总结会议，让员工了解企业的运行状况，并就出现的有关现象和问题进行处理和提出预防措施：
2．  应该建立明确的责任制度，明确每个人的职责和权利，
3．  完善金字塔形式的管理制度,
4．  完善后勤管理制度，创造家的氛围，为能引进更多的高技术人员创造软环境
5．  建立合理培训制度，让员工明白公司的发展目标和方向，以便员工调整自己的人生目标以适应公司的发展；
总结：企业的发展在于积累，积累包括两方面：一是资金的原始积累，这是每个企业创业初期的最大和最高追求，；二是人才积累，这是每个想做大的企业的必行之路。作为企业的老板，一是为了赢利，二是为了积累管理经验、社会的影响力和地位。而这些只有在企业的不断改革和自身完善中得到。
以上个人意见，仅供参考！

cghsm wrote:
我提点建议,这是我的切身体会.
一,你该和绝大多数的员工在一个大房间内办公,可以和员工经常聊天,这可以拉近你们的距离.(这是最重要的,也最能体现家的感觉,但大多数老板做不到).
二,适当增加财务的透明度,让员工了解一步分公司的财务运作,这在收成不好的年份里可以取得员工的理解.
三尽量在把员工安排在一个生活区内.
四可以抽空集体出去观摩,拍照,拓宽大家的视野,学习别人的长处.时间可以安排在两天内往返(譬如休假时).
  
ANSWER：
一。您说得很有道理，做老板的与员工总是有一定的距离，一是做老板的确实有较多的业务和关系网的处理，不在办公室是常事；二是做老板的不能对某个员工倾斜，这样子别的员工有意见，说遭受不公平待遇，所以与员工或多或少都有一定距离感，当然这些主要责任在我们做老板的，其实只要我们多多注意，应该可以做得到的，您的意见我们会重点考虑的。谢谢！
二。财务的透明度我们也想过，想借此提高员工对公司业务的关心，但我们的企业的运作有很多关系网要处理，对公司的利润我们没法透明，当然对公司一年的财务我们是有个总体的报表的，目前我们正在计划进行公司每月的财务报表进行新的处理，增加各项支出与上月和年平均的各项支出的对比项目，想借此来减少公司的浪费现象，对支出较多的月份进行反思，找出管理的漏洞，降低我们的成本支出。提高员工的节约意识。
三。我们的员工现在绝大部分是本地员工，较少的外地员工，所以后勤是我们处理得最不好的地方，因为住公司的人不多，又不能花太多的精力在这方面，所以公司对我们的后勤意见最大，这样导致我们无法引进更好技术的外地优秀者，无法提高公司的整体势力。这些我们也讨论过，但目前还没有好的办法出台。希望您在这方面提更多的点子。
四。这条我们到经常做，但员工出门好象学习的气氛不强，到是纯粹为了玩似的。也许是我们的思想没有落实。

waner-2003 wrote:
我觉得一个企业的改革离不开它所在的大环境。我的眼里有两种经营模式，一是“求稳”的模式，二是动态竞争的模式。前者在内地某些单位比较突出，以我所在的某国营单位为例，由于有稳定充足的业务来源，且企业的运作很大程度上靠领导方方面面、上上下下的关系，于是形成了以效忠领导为核心而凝聚的团体，在用人方面注重总体处世能力，对技术不太关心，难免重用技术平庸的人。每个人的前程根据他的社会关系，处世技巧确定，当然适度的技术能力还是要具备。虽然表面上也制定了员工竞争的制度，但这种制度与其说是鼓励员工的公平竞争，不如说是方便领导管理，便于对不顺眼的人时刻拿小鞋穿。对于个别技术突出，而没有被领导凝聚，却又想冒进越位的人，这个群体会给予严厉的惩处。这样的玩牌规则当然不利于技术优秀的人，但对于企业的稳定却有很大帮助，这是由它所处的大环境决定的。如果任由员工竞争，这个企业就会大乱。后一个模式在一个开放自由竞争的社会中较多，鼓励员工公平竞争，不论字排队，这也是社会大环境决定，因为没有过硬的技术就意味着企业的死亡。我觉得，一个企业的游戏规则应当根据它所处的大环境决定两者的成分各占多少，不能走极端。
  
您一定是一个经历过很多的人，我想您的认识十分的成熟，您的观点正是我们要承包设计室的原因，从大的来说“面对国难，我们众志成城”国有企业改革势在必行，作为我们这一代人，必须完成历史交给我们的任务；从小的方向来说，我们渴望平等自由的竞争，我们渴望真正的小康生活，国有企业的游戏规则您看得十分明白，这也是为什么中国领导喜欢有问题就要“研究研究”（烟酒烟酒），这种规则不是我们需要的，我们要的是通过竞争来成长，我们需要的是真正意义上的竞争力的提升，当然在我们企业的创业初期我们必须象大的国企那样子，培养一批自己信任的人，培养一批“骨干”力量，并逐步形成各种框框架架。等企业走上正规之后，我们再改革。我们要“去伪取真”，逐步成熟。其实赚钱对于我们来说是摆在第二位的，我们已经解决了温饱问题，我们现在追求的是一种做事业的成就感，积累我们的知识和财富同时进行的成就感。
谢谢您的坦言，再一次谢谢您的留言！