[center]钢构企业四类观念急需转变――民营钢构企业生存之道  
谢付亮 [/center]   
  
    
     一、直面现实：基业常青还是沾沾自喜
    进入门 槛低、科技含量不高、利润可观，这些因素促使钢构行业不断有新的 厂家进入，致使钢构行业竞争愈演愈烈，一场没有硝烟的市场争夺战 正在全国范围内展开。迎头而上，不断提高企业竞争力；还是沾沾自 喜、满足现状，已经是个必须直接面对的问题。然而，摆在钢构企业 决策者面前一个更为迫切的问题是：企业要不要长期生存发展下去？ 因为从长远来看，不可能存在所谓的“满足现状”，市场蛋糕尽管会 继续增大，但终究不会无限制增长下去，加之别人抢夺的势头越来越 猛、力量越来越强，满足现状的结果只能是自己拥有的市场蛋糕越来 越小，直至最后不能维系企业的正常运营――倒闭。
    事 实上，真心想失去发展动力的企业决策者是很少的，绝大多数企业决 策者还是希望自己的企业能够基业常青，走一条可持续的发展之路。 但是，希望不等于现实，而且往往与现实有很大的差距。这些差距主 要来自于企业决策者的自身思想观念，并体现在经营管理的各个方面 。因此，直面钢构市场群雄并起的现状，企业决策者若想自己的企业 能够长期持续发展，就必须首先解放陈旧的思想，转变不合时宜的观 念，给自己进行一次必要的全面的“洗脑”，以适应风云变幻的中国 钢构市场，全面增强企业自身的综合竞争实力。
    二、转变用 人观念：经营人才，双赢为本
    企业经营发展的根本动力 是人。人力资源是一个企业最重要的资源，而不是资金、技术或者机 器设备。企业营销需要营销精英，管理需要管理专家，投资需要投资 高手，企业经营的每个环节都需要与之匹配的人才，否则企业只能是 一个空壳，无力抵抗市场竞争的风风雨雨。民营钢构企业决策者必须 意识到这一点，并从根本上和实际行动上来重视人力资源。具体说来 ，主要应转变以下用人观念。
    第一，“人才到处有，花 钱就能来”的观念。许多民营企业决策者认为，只要有钱就可以随时 随地的在人才市场上招聘到企业发展所需的人才，结果造成对企业现 有人才不够重视，甚至人才流失也不觉事态严重或可惜的情况。事实 上，每个企业发展所需的人才都有其特殊性，“千金易得，一将难求 ”，企业要想找到与自己发展相适应、忠诚度高的人才实际上是十分 困难的，尽管每天都有大量的人在找工作。而且，一个不容忽视的客 观事实是，目前中国的人口过剩，但是人才从来没有过剩，而是十分 缺乏，许多企业都很难招聘到合适的人才。因此企业一旦招聘到适合 企业经营发展所需的人才就应该想法设法留住人才，获取人才的认同 ，并促进其在相应的岗位上做出最大的成绩来。
    
     第二，“人才可以即招即用”的观念。驰名世界的管理权威吉 姆柯林斯在其力作《从优秀到卓越》中谈到，凡是实现从优 秀到卓越之跨越的企业都将人才置于战略之先，即：有了具有企业家 精神的人才做基础才会有企业的长期持续发展，才能最终实现从优秀 到卓越的蜕变。无庸置疑，企业若始终抱着“人才可以即招即用”的 观念不放，其结果必然是“勉强适用”，很难真正符合企业的发展需 求。这是不难理解的，新员工入司必然需要一个适应的过程，在这个 过程中他需要了解公司，若是从其他行业引进的人才，则还需要了解 公司所处的行业，这样的话时间会要求更多，因此也就很难在短时间 内做出完全符合公司意图的成绩出来。这也许会引发出别的问题，如 ：新员工能力怎样证明？成绩什么时候才能出来？以后的工作又该如 何开展？公司又如何看待新员工等等？所以，从企业的长期持续发展 角度来看，企业决策者应该摒弃“人才可以即招即用”的观念，有意 识的在企业愿景的基础上，为企业发展“积蓄”必备的人才，以备急 时所需。当然，企业若遇到突发性事件，“即招即用”也是应该的， 只是应尽量避免，凡事“未雨绸缪”总比“临渴掘井”要好的多。  
    第三，“企业养人”的观念。许多民营钢构企业决策者 认为招聘一个员工，企业就要多“养一个人”，而“养人”的成本又 是非常高的，因此许多决策者“害怕”招聘新人。不错，招聘新人企 业要为之付出薪水，提高了企业经营成本，但是，作为企业决策者也 应该看到新人所能创造的价值，即新人在领薪水的同时也为企业创造 了相应的的经济效益，其中并不存在所谓的“企业养人”的问题。这 就类似于花2000元买一台空调，有所得――空调或经济效益才有了付 出――2000元或薪水。当然，人才的“交易”与货品的“交易”还是 有着很大区别的，如此类比只是为了更加直观的阐明问题。另外，“ 企业养人”观念背后还有一个观念需要转变，那就是“主”“仆”观 念。“养”体现出一种主动与被动或“主” 与“仆”的关系，事实 远非如此，实际上，企业所有员工在人格上都是平等的，都有选择与 被选择的权利，企业可以选择员工，员工也可以选择企业，这是相互 的，就像自由恋爱一样。所以，企业决策者应该转变这些观念，从内 心深处尊重员工、重视员工，以最大限度的激发员工积极性，提高工 作效率，创造双赢机制，增强企业的综合竞争力。
    三、转变 产品观念：力造精品，质量为本
    随着网络等信息技术的 飞速发展，信息流通速度会越来越快，信息不对称的的程度也会逐渐 减弱，因此，如果钢构企业不致力于提高产品质量和服务质量，只把 客户当作赚钱的工具，久而久之，负面的口碑必然使得企业的生存空 间越来越小。所以，面对信息透明度越来越高的钢构市场，企业必须 转变产品观念，放弃“客户只是赚钱工具”的短视行为，以质量为本 ，认真面对每一个客户、精心打造每一项工程，把客户当作永远的朋 友，不仅为客户奉献精品工程，而且持续为客户提供精致诚恳的服务 。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，赢得源源 不断的客户，才可能“基业常青”。
    四、转变营销观念：战 略至上，素质为本
    企业决策者都非常重视营销，而且重 视程度与日俱增，因为营销是直接创造经济效益的环节。企业要生存 ，产品就必须卖得出去。民营钢构企业决策者也不例外，他们同样十 分重视营销。但是，出于对营销概念的理解偏差，以及对营销的理解 深度不够，许多民营钢构企业都把营销做成了短期的销售或“一次性 买卖”，既缺乏营销战略，又缺乏可以持续的战术。例如，许多钢构 企业营销管理十分混乱，大多依靠各种关系、采用灰色手段取得工程 竞标的成功，而不在公司营销战略上下工夫，使得公司业绩增长缓慢 ，甚至不能持续增长――一年差于一年；还有不少钢构企业热衷于打 低水平的价格战，盲目压低价格以赢得客户，结果往往会造成“寅吃 卯粮”，由此致使的恶性循环最终会把企业拖向灭亡。因此，置身竞 争日益激烈、行业日趋规范的钢构市场，民营钢构企业决策者应该这 样来进行营销：第一，依据企业和行业现状制定科学合理的营销战略 和战术；第二，整顿营销队伍，强化营销管理，提高营销人员素质， 努力使得企业营销人员“以一当十”而不是“以十当一”；第三，在 正确合理的市场定位基础上，努力以质量和服务取胜，而不单靠打价 格战；第四，引入正确的关系营销理念，不把关系营销做成“灰色营 销”。附带提一下，对于如何提高民营钢构营销人员素质，可以参考 拙作《钢构营销先“卖人” 》，文中笔者对此做了比较详细的阐释 。
    五、转变品牌观念：品牌制胜，策略为本
    许多 民营钢构企业决策者尽管口口声声说要“创品牌”、“树品牌”，但 实际上对品牌多是一知半解，不明白品牌究竟为“何方神圣”，而且 ，因受一些先入为主的观念影响，企业决策者对品牌存有很多误解。 下面将从三个方面来阐述企业决策者应该转变的品牌观念。
     第一，“树品牌”不等于“做广告”。有些民营钢构企业决策者认 为，塑造品牌就是做广告，于是企业就不停的做广告，以致出现钢构 企业大做电视广告的现象，其结果是知名度大大提高了，但提高的不 是在目标消费群体之中，而是在大部分与钢构消费无关的群体之中。 而且，即便针对目标消费群体，通过广告轰炸提高了品牌知名度，也 并不能证明是品牌塑造的成功。实际上，广告只是品牌塑造的必要手 段，塑造品牌离不开广告，但不能只有广告，除了做广告，企业仍有 大量的事情要做，以全面提高品牌知名度、美誉度和忠诚度。  
    第二，“树品牌”切忌盲目跟风。由于钢构企业的品牌 塑造尚处于起步阶段，没有成熟的系统的理论可供参考，所以许多企 业不仅塑造品牌的方式盲目跟风，连做广告也盲目跟风，致使大量的 广告费“打水漂”不说，更严重的是影响了企业的品牌塑造进程。例 如，笔者所在区域为钢结构行业五大板块之一的苏杭板块，钢构企业 热衷于做路牌广告，一块广告牌少则20多万，多则近百万，实际效果 如何虽然暂时不能定论，但是把有限的广告费大量投入到路牌广告上 显然是极其失策的。正确的做法应该是结合自身企业特征先有个广告 预算，然后依据钢构行业的特点，按照轻重缓急来分布广告费，充分 考虑可以借助的媒体（不只是户外广告），以达到品牌形象的整体提 升。具体阐述可以另外参考拙作《钢构企业品牌塑造策略》，文中笔 者针对民营钢构企业应该如何塑造品牌提出了自己的一套思路。  
    第三，值得重点说明的是，民营钢构企业决策者还应该 具有如下意识：品牌塑造不只是营销管理的组成部分，而是企业战略 的重要组成部分，应该从企业战略的高度进行品牌塑造和管理；品牌 塑造的具体表现不只是营销、广告、传播，而是由内往外的企业综合 力量的持续传递，它应包含民营钢构企业的一切内外行动因素；而且 品牌塑造是协调与平衡民营钢构企业自身的发展战略与看法、具体做 法和客户看法的管理工具和商业系统，能帮助民营钢构企业定位的落 实、控制、持续、平衡与发展，增强企业的核心竞争力，大幅提升企 业的经济效益和社会效益。
    希望民营钢构企业决策者能够正确的认识品牌、理解品牌，从企 业实际情况出发，制定符合现阶段钢构行业特征的品牌策略，一步一 步塑造出属于自己的强势品牌，以在未来钢构营销中实现“品牌制胜 ”。
    当然，对于民营钢构企业而言，尽管上述四类观念 急需转变，但又必须认识到完全转变不是一朝一夕能够完成的，它需 要企业决策者不断拓宽自己的视野，不断深化对企业经营管理的理解 ，它也需要企业决策者有足够的时间来“消化”和吸收。换句话说， 只有企业决策者从内心深处意识到固守陈旧观念之重大危害时，才会 有真正意义上的转变观念，与此同时，民营钢构企业的经营发展才可 能跃上一个新的台阶，才可能在激烈的市场竞争中生存，才可能保持 “基业常青”。
  
转自：http://luban.com/

    上述文章很有见地，遗憾的是现在钢结构企业的老总们还有很多并不这样想，也没这么做。论述中你提到了好几本书，本人也想学习一下，不知道什么地方会有？QQ:23563908

发言很有道理但话太多!
现在企业的问题主要还是不懂企业管理:没有方向,对自己企业处于什么阶段没有认识!
  
从根本上来说企业的管理水平不要超过经营水平,一般有四个阶段
薄利多销就要成本管理
一分价钱一分货讲品牌,就要品质管理
如果想象联邦快递那样"隔夜送达",就要流程管理
如果想象戴尔电脑那样"定制生产"就要柔性管理.
现在中国的企业是想到那里管到那里,谁都不知道要管什么,为什么要管,怎么管,谁来管.......
不说了

管理是一门很大的学问，博大精深，正因如此，才不能生搬硬套，每一行业都有适合其发展的管理模式。在别的行业上运用成功在很多情况下都未必适合其它行业，有时即使同一行业在不同的地区、不同的国家也未必都适合。结合我国国情，和钢结构现有的状况，如何管理确实是一个大问题。诚如楼上所说钢结构行业属于 进入门 槛低、科技含量不高、利润可观（以前）的行业，但在这钢结构企业如雨后春笋般建立的时候，又有几家像样的呢？在北方尤其明显，就拿北京来说短短几年，大大小小的刚构企业将近百家。保守估计年产量按每家平均三千吨算，也有三十万吨，可这又代表什么呢，北京的这几个大项目又有几个落在北京厂家手里。究其原因，就是大部分企业实力太差，管理水平落后，

正经鱼说的很有道理，现在北京的钢结构厂家实质上的销售模式就是主材价格+制造费用，以销售价格接工程，一点都体现不出来技术管理的价值所在。各家都在喊全程一体化服务，做到的有几家？？说实在的除了门钢各家作的还顺手外，其他类型的结构真要做又有几分胜算？另外各厂家还有几个很不好的习惯：一、对项目管理人员存在偏见认为项目管理就是吃喝玩了，谁都能干；二、不重视彩板维护的深化设计，认为维护就是排个板的。说实话现在甲方、监理以及政府监督部门对钢结构的检查越来越严，而钢结构厂家的技术管理水平还原地踏步，还指望吃喝摆平问题，可叹之极！钢结构工程我认为是3分制造3分设计4分安装，刚开始兴钢结构的时候大家还考虑外型美观，线条处理等问题，现在呢只要不漏就是好的，真是悲哀！！
前几年什么汽车展厅的注重外型的建筑还用钢结构，可钢结构展现了什么？不是漏就是节点处理粗糙，而现在呢用点式幕墙不比你钢结构差！！呵呵，说了很多是不是太祥林嫂了！！

想起了《刘老根》里面的一个情景……管理只是个对能的问题，管理要和经营结合，经营次是对外的问题，我一向主张的是内练气质外树形象。在内让员工有成就感，认同感，让他感觉到公司离不开他，让他感觉到自己在进步，这方面可以学习保险公司的管理（经常的激励总结交流）在外要树立一个好的形象。用真诚去经营。能让客户有“宾至如归”的感觉。客户进了你的公司就象家庭主妇进超市一样的亲切。

        以上各位老兄的见解都很有水平，但是我认为这里面还有一个国家对钢结构企业的重视程度问题。
        很简单,现在的农民工可以大张旗鼓，理直气壮的要回属于自己的血汗钱了，但是现在还有多少民营企业甚至是国有企业的工程款还在拖欠，或者已经成为三角债、烂债、死债了。企业的利润能用于发放职工福利，就没有能力组织经营活动，有能力组织经营活动，就没有能力扩大再生产。你说企业能够兼顾哪一头。况且现在建筑行业（钢结构尤其如此）的利润已经大大缩水，竞争那么大，谁又敢漫天要价。
         钢结构企业要上一个新的台阶，除了楼上各位老兄的高论以外，我认为国家的政策干预是不可或缺的因素。

有道理，其实包括国有企业，把大方向和小细节做好，就已经相当不错了 ，我们国家建筑企业的管理水平和思路真的还很低下。

针对 谢付亮先生这篇专论，蔽人小弟在下我有一点点看法，如下：
一。进入门 槛低、科技含量不高、利润可观，这些因素促使钢构行业不断有新的 厂家进入
    如果就月产量500吨以下的门式钢架生产而言，确实如此。
    但是如果对于需要严格之焊接程序要求之工艺规范、加工技术含量高的项目、及项目管理组织，
    且每月产量在5000吨以上项目生产而言，就不是那么容易进入了。
    试想：这两种生产管理形态，需要多少设备机具？多少人力？多少用地面积？怎么样的条件下保质保量的生产？
    文中提及“全面增强企业自身的综合竞争实力”
    这个字面讲得很堂皇，但是什么是综合竞争实力呢？作者语焉不详。
    基本上生产投入的资金面、人力与管理规模，才是决定行业进入的门槛.
    再者科技含量不高，并不等同于技术含量不高！
    很多行业并不是很科技，但是很专业，很赚钱，一样做的出品牌和规模来
    就举吃的吧！例如：麦当劳、肯德基、金海华....

二。有意识的在企业愿景的基础上，为企业发展“积蓄”必备的人才，以备急时所需。
    企业是以营利为目的，等壮大到一定程度之后，就必须考虑企业对社会的责任。
    但是企业没有绝对的义务要养人，或者储备人力才能基业常青！
    再说有人才有企业规模也不一定能保证基业常青！尤其是资本经济市场的竞争环境下。
    很多人多半要求公司付出要多一些，对员工要好一些，福利要多一些，教育训练的时间和机会要长一些
    但是一有机会，就往别家企业去了，搞不好还回头挖老东家的墙角呢！
    环境、企业、人才都是一种相对关系，人才是要培养，但是钱要花在刀口上！

三. 放弃“客户只是赚钱工具”的短视行为
    无论任何一个人买东西，多少都希望自己买的东西是物美价廉，甚至物超所值。
    但是工程项目讲究的是“安全第一”，因为不论工程结构物的大小，它都会涉及公众生命安全。
    很多时候，我们在进行工程项目时，常常是考虑制造安全、运输安全、和安装安全，
    但是对于结构物使用安全却是很多人常忽略的

    ...........

本来还想说，后来我自己想了想针对一篇专论提出反面问题，好像也不是什么本事，重要的是自己如何带领
自己的班底，如何管理好自己的单位就是了。

   我最后提一提这篇专论的一些偏颇之处，就当是敝人管理上的小小心得吧,如下：

   一。理论一大片，但是每个论点几乎都没有实质方法与方向，“尽信书不如无书”，管理是要实践和验证的。
   二。成本控制、预算管理及绩效管理一点都不触及，就高谈基业常青，好像还早了点
   三。企业生存的命脉---系统管理，谈都没谈到，可见作者对于企业管理也仅停留在一个人力资源层次而已
   四。钢结构产业是个case-by-case的产业，而非production flow. 这行业强调是专业、责任与技术！
   不说了，手酸了，一点点个人浅见

依据个人在民营钢构企业的三年体验,我以为楼主所言即是,观念和人才意识会在今后日渐收缩的市场制约企业的发展,现在多数老板的认识是:一金难得,千将易求,宁舍千将不舍一金

我觉得讲的也很有道理，不过总是觉得实际操作又和说的实在不能匹配，大环境如此，有时公司不得不也随着大流，因为大部分企业还属于小鱼，只有在顺流而下的时候长成大鱼，那他才可以更由着自己的性子，做出自己的风格。
我所在的单位就是个很小的企业，随着规模的稍稍扩大，企业就希望也象有一定规模的企业那样规范起来，但是我观察下来，到现在基本改革的不少做法已经放弃了，慢慢又走上老路了，虽然现在的竞争比以前更激烈了，但是不进则退的道理还是不错的，很多老毛病的出现使的公司毫无进取，内部矛盾也一直淤积。发展不是个短期的过程啊，路走的长了难免迷失了。。。

       正如楼上所说，小企业成长为大企业需要一个过程，这个时间可短可长，我的看法就是企业在管理中成长，在成长中管理，管理要依企业现阶段所处的状态而定，适合别人的不一定适合自己，适合大规模企业的不一定适合小企业，管理是一门博大精深的学问，针对具体情况有具体的管理办法，泛泛而论或规划出条条框框都不一定能解决实际问题，但也许会有所启发。
      愚见，不知众位以为如何。

想到、说到――离“做到”还很远啊。写文章的人也许是为了写论文利用自己的理论知识晚上拍脑袋想出来的，一旦他到了这样的岗位也许就不知道把手脚放在哪里了。

诸公激扬成篇章，感叹世事唯图利！
就自身经历，上市钢结构企业到生产管理环节这一步其管理和生产也只为追求最大利益而运作。。。。。。虽说有标准、规范，但多为口头禅！实际运用中触及利益还是得靠后行使

楼主的说法是对的，还是楼上的说得对，理论与实际相差很多，纸上谈兵没有多大用，我说一个现实中的事，我原在一家国企，一个70年代的老大学生，在工作中，还不如一个技术工人，当然这是个例，很多管理是相通的，但是不是相同的，同样的一套管理模式，在两个厂可能就不能同样用起来。