请来好的管理人员，提高自己的实力，竞争社会，适者生存，不要在乎些小钱，这是很多民营企业家的最大致命要害，提高自己的管理体制，设计一个适合自己的管理方案，这样，品质和效率就会得到提高，那样的话，你和你的公司会脱英而出，接的工程量和口碑自然会好！节省小钱往往会给你带来很大的损失，必要的开支往往可以给你带来更高的利润，制定好管理体制可以对你公司的开支，质量进行控制！这样，倒闭这种倒霉是就轮不到你了！我是个做详图转化工作的，就象在这行，工资水平相差很大，甚至有找不到工作的，但也有些人工资待遇及地位都很高，后者就是完善自己各个方面，脱英而出的人，公司也是一样，管理体制是硬件，技术和管理人员是软件，软件充分发挥出硬件的威力，那就会有好的发展了！

楼主说的很好,一个企业要发展是离不开好的管理的,但是我感觉好的管理是一句很空洞的话,大家都会说好的管理怎么样怎么样,但是我想问怎么样的管理算是好的管理呢?没有一个单位不想制定一套好的管理制度来管理自己的公司,但是到头来依然管理混乱.我感觉要形成好的管理我有几点具体建议:1.形成自己的企业文化,用企业优秀的文化鼓励员工的士气.2.形成自己企业的核心竞争力3实行真正的人本管理4形成一个公共关系部门 内练气质,外树形象.就说这么几点吧,其实没一点里面都很有学问的.也希望后来的人继续发表点更好的建议.我在这里先扔一块砖头.

我认为钢结构公司的管理应该具体问题（公司）具体分析，每个公司都不要一样，都制定出自己的管理条例，然后坚决执行之。
但是管理总是要看到效益，如果一个公司管理的很好可是效益不好，说明这个管理没有真正的服务于公司的利益。
这里是说小公司的
如果是大集团，本人没有发言权

好的管理可以带来效益，这是肯定的，如果没有办法制定自己的管理体制，就参考一下成功企业的管理体制，根据自己的状况进行一些修改，很多管理比较成功的企业都是这样做的，虽然管理者做的不是很好，但这种体制已经发挥了它的效力，即使这样，它的管理体制在行业里也是很有名的，假如在运用好的管理者的话，那么它就可以发挥的相当出色，一些管理者，他认识不到这点，他觉的很多环节是多余的，就象他觉的开会是给人家看的，其实是增进各环节的沟通，解决问题的一个方法，所以他不愿意去做，那他肯定要有很多弊端的！

补充一句，我以前在工地做过，当时总包方中关村建设的总工 和我说过一句话，没有干不好活的工人，可想而知他和他的公司对管理的重视，在常人看来，一些无聊而有频繁的开会是无用，而他的公司却因为这些很成功，知所以很多企业没有好的体制就是因为他的领导者认识不到这点，很都东西他们认为是无用的，装样子的，这是他们的弱点谢谢两位同任的回帖和支持！

楼主注重的：
1.优秀的管理者
2.好的管理制度（方案）
  
一个硬件一个软件，个人认为还一个适用性的问题――如何选择一个适合本企业的管理者，选择一个适合本企业的制度――尤其是后者，有时我们并不缺少，而是太多了

是完善，不是是要多！即使很小的企业，也应该做到体制完善！我坚信，完善的管理体制+良好素质的管理者=更高的利润！

强者衡强，不做大就做死~优秀的管理不单纯是把企业做大，更是要做健康做长久~~对工作要铁血；对生活要怀柔~

同意楼上同仁的意见，竞争社会就是人挤人，同行挤同行的社会，优胜略汰的体制，促进人的成长和企业、行业的成长，不断完善自己，和自己的团队，加强自己团队的力量，加强团队的技术、管理力量，启动好的体制，加强自己的力量，就不会被别人挤掉，随之淘汰，行业水平整体就会得到提高！

管理管理，不管不理

好的管理会带出好的效益，这点是众所周知的事，但是坊间谈管理的书琳琅满目，
各院校或顾问机构开出的管理课程也搞得沸沸扬扬，但是“管理”到底是什么？
有人觉得管理就是靠制度，就是靠一大堆繁文缛节的条文规定，来维持一个企业的运作，好像没错！
有人认为管理就是找专业经理人来领导一群人，命令一群人做事，以维持一个企业的运作，好像也没错！
有人说管理就是要求每一个人在自己的工作岗位上，保质保量的包干到底，好像也没错.....
这就好像瞎子摸象一般，每个人都说对一部分，但是把每个人说的部分组织起来，却不是一只大象！（包括小弟的拙见）

管理是需要资金、人才和技术、专业的，它是一个组织，也是一个体系,
既然管理涉及到这么多方方面面的事，那如何才能使企业组织行为走得平稳，体系运行得顺畅呢？

一个企业的生存总需要有属于自己的强项部分，就像人一样，要么是鸡首，要么是牛后，否则就会被市场淘汰！
这就好比带兵打仗一般，光有兵没有将打不了仗，反之亦然。但是有兵有将，就一定能攻城略地，百战不殆了吗？
如何运筹帷幄（战术、兵推)就至关重要了，平时单兵操练磨练个人的体能与战技，就好比员工要不断的要求个人专业，
透过本职训练，企业内部教育训练，不分工作的高低贵贱，只要求在本分上保质保量，就是专业就是技术了；
集团操演以磨练团队默契和整体作战能力，当然后勤补给、情报管理、武器保养与更新.....每个小单元都是小体系，
它有自己的循环与监督制衡制度，各小体系连接成一整个大体系，它也有自己的循环与监督制衡制度，
但是如何使循环与监督制衡制度，变成一个坚强的作战实体呢？就是靠指挥官和协同作战会议了，使众多力量汇集于一，
而非相互抵消。

好像越扯越远了，有点没完没了了，我再提一小小个人经验分享：

一。制度是人定出来的，既是定出来就要执行，而且要落实到位；但是，制度也必须因市场环境变化而调整，
    而不是所有的制度都必须调整，作为管理者，该坚持的就要坚持，不是现在流行什么就改什么，自己企业的体质，
    自己最清楚，不然，就不配当一个专业经理人。

二。人是活的，组织也是活的！对于不合理的组织流程与人力组合，身为管理者就需面直现实，改变、调整。

三。所有的作业行为都应纳入不断的改善循环里面，而且必须彻底的监督执行，建立良好的问题对策体系。

个人浅见，敬请指正。

员工都是好人吗？
如果你回答都是好人，那就大错特错了。
一个管理好的企业，能让“坏人”变“好”；
一个管理槽糕的企业，能让“好人””变坏“。

我调查了数个具有区域代表性的钢结构公司，根据其管理经营状况，经分析总结发现，存在如下几个方面的问题：
1、迷信个人能力，总是以为如果公司能聘请来一个“全能”的高手就能解决所有问题。这样的人恐怕不多吧？再说，就算有，并且来了，他真能适应这个企业并管理好吗？我看不见得。
2、“外来的和尚会念经”。老是觉得外面新聘请来的人厉害，所以高薪聘请，并答应一系列的超常规要求。而对公司的老员工却不管不问，当然更谈不上涨工资罗。从而导致人才流动频繁，大大提高了人力资源成本。
3、家族式管理。这是一个老问题，对于重要岗位，往往用自己的亲人。如果这个人是个人才还罢，一旦这个人是个庸材，还成天在老板面前叨叨，将把企业搞得乌烟瘴气。而让有材的人负气出走。从而留不住人才。
4、企业稍微上点规模，就滋生了“亚腐败”，各部门人浮于事，互相推诿。
5、没有正确的合同管理程序，为了承接工程，低价销售，甚至答应一些苛刻的要求，从而导致履约风险增大。给公司的工程款回收带来很大的障碍。使公司应收款比率急剧攀升，增加资金压力。一旦形成恶性循环，将很难扳回。
不知各位同行是否也遇到过这样或类似的情况？

我觉得楼上的各位都说的很好，我前段时间看了一本书，是关于执行的，主要讲的就是人员和公司制度等执行力问题的，而且就我所在的公司看，我觉得好的管理人员、管理制度、以及执行问题三者是缺一不可的！

各位老师，各位同仁，大家好，在下刚刚注册上论坛，先在这里给你们敬礼了，入得宝山，岂能空回，nmg 我抛出块小砖，是关于企业的应收款的管理问题,希望能在网上看到诸位的美玉。

应收款的问题每个行业都存在，但是在我们钢结构行业尤其严重，从公开的两家上市钢结构公司的年报看，应收款的数量在3个亿以上，并且帐龄已有2到3年了，跟产值比,增长速度太快,企业经营风险太大，实际上应收款数额可能还要比公布的多，这一点，各钢结构单位的老总都清楚，要不然一般公司不会把应收款数字列为公司“机密”了，但是事实是存在的，并且随着行业竞争的加剧，有的钢结构企业的应收款还会有失控的趋势，诸位可以分析一些公司倒闭的原因，其中关键的一点是被应收款拖累垮的，已经完工项目的工程款收不回来，新的项目要开工，流动资金不够，遇到国家宏观调控，银行不再提供贷款，现金流就会断裂，就会出现一根稻草就把骆驼压死的局面，后果不堪设想，
从会计角度看应收款，它是指开出发票，还尚未到帐的款项，我今天说的应收款是指工程从合同履行过程应该收到的工程款项。
本人以为钢结构行业应收款产生的原因主要有以下几点，
一 ；合同签订不够仔细，现在市场竞争激烈，为了能让合同签订生效，能拿一些预付款，有些苛刻的条件也接受了，如今常用的合同格式是参照国家建设合同文本的，但是实际与钢结构工程形式不匹配，不用写的条款要写出来，真正关键的条款却没有写清楚，招标，询标，解释，答疑，也不够完整与严肃，钢结构企业实际做时力不从心，不如人意，不但坏了口碑，也会以后的工程款结算留下了隐患。
二；变更没有明确的补签书面协议，工程实施时，由于甲乙双方各自的原因，会产生变更，甲方可能会新增项目，其实，这对乙方是个机会，但是由于双方各有所图的原因，或者乙方有求于甲方而没有及时补签协议，结果工程做完了，帐目往来对不清，结算办不了。
三；服务没有到位；按一般合同约定，甲已双方都有服务的内容，相对而言，乙方要多一些，从正面的来讲，就有确保生产，安装，安全，质量，工期，验收等，这一系列的环节如果处理不妥，尤其是屋面板的漏水，防台风问题，就会引发经济纠纷，最后的工程款就要打折扣了，
四；总包拖欠，一般大型的项目，由于《招投标法》限制，企业资质等级的原因，业主会将项目总包给一家单位，实际上也是这家单位的一个项目部，再由他来分包给下游单位，业主将工程款给了总包，而总包给分包时，关系好时晚付，要么付一部分或者干脆不付，工程一做完，人员都去别的地方了，工程款不知道到那里去要了，
五；人员调动；国家投资的项目，项目筹建办或者指挥部人员待到工程结束，人员散了，特别是到取质量保证金时，关系好的还肯帮忙，不然就连人都找不到。一般的公司虽有相对固定的法人代表，工程款也是千呼万唤才过来，同样，钢结构施工单位也存在人员调动，有的单位人员流动较大，而工程周期又长，人一走，连对帐都存困难，还谈什么结算，
六：经办人员的责任性，从项目谈判，合同签订，具体工程施工，到验收交工，这一系列的工作离不开人的劳动，所以企业员工的素质尤其显得重要，实际上有想当多的应收款的产生是在具体项目管理人的责任感上面，（比如正常的工程进度款，有的单位就没有按合同数额收到，导致工程款管理失控，）这个话题涉及钢结构公司的治理结构，权力分配与报酬。不是我们今天讨论的话题。
我个人认为企业要彻底解决应收款的问题似乎是不现实的，只要有经济交往，就会有应收款的存在，但是还可以从管理上去控制或者减少一部分，比如
一；企业老总怎么看这个问题的态度。
二；用人最关键，正常企业的每一个员工没有好与坏之分，主要是怎么去给他权力，报酬要界定清楚。这年头,个人讲报酬,单位要效益,政府管税收,都离不开钱字,
三：一个企业要想效益好，能适应社会经济形势发展而生存，首先要有一个的制度。至于制度好不好，在于完善与修改，能有切实可行的实用性，并且要不断去总结教训，特别是应收款的管理制度。

我给大家讨论的是有关私企老板意识的问题,这与管理好象没有直接关系,但确实影响着公司员工的工作积极性和公司的发展.
我想讨论的是员工在私企上班,是我为你打工,就应该听你的,还是大家共同为企业发展而努力.
我发现现在有不少私企老板存在这样的思想理念,你是来我公司打工的,没有我的公司就没有你的饭吃,所以你就应该听我的,批评你应该毫无理由的受着,更或者是辱骂.我可以安排你去做工作一外的事.当然这与一个领导的素质是有关系的,但我想大部分原因还是思想理念问题.
试想,仅凭你一个私企老板,能搞活一个企业吗,员工是为你打工这没错,但员工是凭借的自己的劳动,没有你这个公司员工照常可以生活,但如果一个企业没有一个员工,还能发展吗?
这就像一本书上说的当今企业的情绪资本问题,谁重视情绪资本谁就是赢家.
所以在竞争日益激烈的当今社会,那些私企老板,眼光放远点吧,企业不是一个人做起来的.是大家的努力来的!

       本人认为：讨论中国企业的管理问题，关键还是要看中国的教育，中国的教育就是不断地个人考核中培养人才的，所以出现了不少优秀的管理精英；教育什么时候有过团队考核啊！所以就出现了以下问题：有多少人知道帮别人就是帮自己啊？有多少人愿意在大锅中少分一杯羹啊？有多少人知道从失去中获得啊？
       一个现在很时髦的词“PK”。个人间的PK总是很红、很成功、很能振奋人心；而团队间的PK总是遇到你想象不到的问题（尽管组织者费尽心事）。管理啊――就是要越过这个“坎”――团队。

我认为钢结构公司现在欠缺的就是管理，刚开始是靠技术吃饭，现在重要的是管理。现在无论大小钢结构公司都欠缺良好的管理制度，缺乏优秀的管理人员，还沿用土建工程的办法，有些公司简直就像包工队一样。

有一句话,说的很好,没有不好的企业,只有不好的老板!私营企业更是如此!大部分员工是好的,是有进取心的!做为公司的老板,能够治理出好的公平的规章管理制度,使人人各负其责,并有完善的奖罚机制,给员工足够的信任,等等都是很重要的!当然员工要有忠诚度,责任心!

最主要还要有意识，一个人的意识决定他努力的方向，如果他没有意识就等于没有方向，他的努力很有可能是白费。因为方向不同，也有可能是事得其反，从某种角度讲，意识要比经验还要重要，经验是可以积累的，然而意识要改变的话，很困难，对了，意识是指他对管理的看法，认识，我接触过缺少这种意识的人，事情明显上有问题，但他的意识很难改变，所以只能停滞不前，不过多学习管理知识，去认识它，了解它也是提高认识的一个好方法！个人之见，给大家做个参考，如有意，可一起探讨。QQ：330600921

看到这个话题讨论的很好，想请各位老师指点一下，我们公司主要以土建为主，是个不大的私企，在去年下半年收购了一个钢结构加工厂，厂房面积6000多平方，抛丸机，数控钻，数控切割，门型焊，矫直机等设备齐全，经过半年的努力，现在月产量达到600吨左右，新的一年开始了，我们想把这个厂搞得规范一点，原来没干过，附近也没有很好的模式参考，请问像现在这种情况得需要几个管理人员和技术人员，他们的具体分工和职责是什么？怎样管理才能获得最好的效益，请各位老师赐教。我的邮箱shuangfengganggou @yahoo.com.cn

企业管理的确是目前大部分钢构企业发展的瓶颈。
本人拥有一个钢结构企业，也具有二级专项承包资质，在钢结构行业干了很多年。本人是干技术工作的，对企业管理工作感觉是越干越头痛。首先这个行业的高风险让我天天睡不着觉，再者这个行业的低利润让我越干越没有信心。但是路还必须走下去，也许困难之后就是豁然开朗。因此企业管理是目前的重中之重，也许越过了管理瓶颈就是发展坦途。
诚请论坛兄弟多多发表高见，并多多交流，有好的东西也请多多贡献。
诚请论坛兄弟对本人多提建议，有好的人才也欢迎加盟本公司，邮箱：liuxz9@163.com

我个人是在总包方工作的,所以对与管理感觉很重要,很多的事情要通过个部门的协调相互了解相互沟通的,工作对于技术层面上的东西要求不是太高,但是对于管理要求很高,但是管理的目的,方法我不是很了解.但我个人认为:无论是什么样的工作都要多考虑,考虑各方面的施工便捷的途径
      很想学管理的方法希望大家给建议!
      谢谢情人节快乐

设计院的管理者要充分了解设计院这种单位的特点。
一个好的管理者要能充分调动下属员工的积极性，搞好社会上的各种关系。
特别是设计院这种企业，生产资料主题就是人，选好人，用好人。才能充分发挥企业内的能量。
这些对设计院的领导的素质要求是很高的，要求德能兼备，首先要有可靠而且非常广的社会关系网；再之，领导要有高瞻远瞩的眼光，要有智慧了解下属的心思，要有灵活的处理关系的技巧。最后要有果断的作风，包容的心。
   

在说一些。
把一个企业作大作强，要给企业定好目标，营造企业文化。根据企业的特点、性质树立企业的良好的有生命力的形象。把这些做到恰倒好处就要充分利用企业内部的资源，社会上的资源。把资金，人才，技术充分的有机的结合用好。

其实我认为管理的范围很广,力量很大,主要的是大框架,也就是策划层,怎么样运用制度等工具宏观调控,策划层的管理意识思路一定要正确,这样就能更好的运用执行层的管理人员和技术人员,发挥他们的优势,调动他们的积极性,对于一些比较影响士气的人,即使水平很高,录用也要慎重,控制不好会急大影响大多数员工的情绪,得不偿失!

本人目前在一国有高速公路公司作为一在建高速公路的业主代表。在工程管理也是才接触，楼上的都有很好的观点，我也学习。我推荐一下关于企业，团队的管理资料：在网上有余世维的，资料。我个人觉得很好，务实！

我毕业在首钢从技术员干起，放线、配大模板、翻钢筋料表。后来去中国建筑技术集团公司搞管理。在后来去过东方家园做过质检总监。现在在做钢结构。我感到 在建筑行业绝大多数都是农民工在干活，一个公司成败的关键还是管理的好坏，大家都在管农民、都在靠他们挣钱，为什么有的恒强恒大。有的就做死了。企业核心力量很重要，团队的凝聚力是不能少的。领导的个人魅力可以影响太多的东西，他的管理理念，他的管理方法，他的执行力等等。大家有空不妨看看狼图腾这本书里面有很多好东西。

管理这二字其实应该是既要管，又要理。
首先说的是管，一个企业什么情况是最重要的阶段呢？我个人认为是企业的创业阶段。
干钢结构也有这么多年了，到了几家钢构厂其中还有在广东比较有名气的钢构公司。给我的感觉就是一个公司的生产运作和他当时第一代创业者的工作思路，工作方法是密不可分的。第一代创业者开了好头，那么就是他走了，这种工作方法，工作思路，还是会无形中影响着下一批接任者。同时因为企业是刚刚创业，在很多方面老板也是非常敬业的。这样很容易使员工和老板形成一个非常大的合力，此时的公司应该是非常容易走上轨道的。
最难的开头渡过了（一般是2年左右的时间），这个阶段应该是以管为主。接下来就应该是大多数企业都过不去的坎了。那就是企业的惊险的一跳，即企业的做大做强。在这个应该是以理为主。在这个阶段做为老板应该不再是事必亲躬了。而应该是在企业的规章制度的完善（特别是面对企业的发展），长远规划的合理而现实的规划以及人才的储备和引进方面多下功夫。
要说管理我个人认为不论是采用什么办法来管理最好的方法就是让每个普通员工真真切切地感受到自己和企业是利益一至的。我就看到过一个小企业，这个老板是我所看到的老板里做的最轻松的。为什么呢？因为工人都会自觉地服务企业，而这个自觉不是靠工资也是靠说教而是每个员工一进公司都入了股，到年底就分红。你看有这个利益关系在里面又有谁不卖力干活呢？

楼上的方法其实是挺好的方法，它能调动企业员工的工作激情，毕竟管理一个企业比管理个人要困难的多，因为没有很多的办法控制其他人的想法和行为，和个人利益挂勾，既调动了员工工作的激情，又增强了员工的整体观念，是个很好的办法！

就像大家说的，没有不好的工人，只有蹩脚的管理者。
一个企业的管理层也是分层次的，其中基层管理者是很关键的一环，企业做大了，不可能给每个员工以股权和红利，用什么来调动员工的积极性以及保持人员的相对稳定性？我认为三点：1。待遇，至少不能比同类型企业差，让员工觉得即使跳槽在收入方面也没什么太大差别。2。情感，公司的各层管理者要多关心员工，特别是基层员工的工作生活问题，能帮助的尽量帮助，这点我们很多女性管理者比较擅长。3。榜样的力量。之所以说基层管理者是很关键的一环，是因为基层管理者一般都是工作中的尖子，如果选择了能力和人品都合适的基层管理者，那效率、质量自然没有问题。
金字塔型的管理结构非常科学，但最重要的是金字塔的基础和塔尖，塔尖指引方向，基础创造实际价值，相对而言，中层管理人员的重要程度要差半个等级。