作为一个门外汉，却要接手一个钢结构公司。请问从那些地方入手，才可以成为一名称职的管理者？应该从什么地方学起？加强哪方面的知识？
  
公司情况大体是这样的：
公司为二级资质，通过了ISO9002质量体系认证企业。
能够承担大跨度的螺栓球、焊接球、不锈钢网架和钢构屋架及屋面（含单层彩板、复合彩板、夹胶玻璃）的设计、生产制作与安装。
  
请帮助解答:I

;):):!(:8):o)      你不用做别的，学习刘邦就行了。:~)xx(:?)

大头盛言之有理。但刘邦能分辨何人可用。门外汉就要摸索了，要用一批只会吹不会动的，呵呵！
我觉得钢结构公司最主要管理部位在于协调。钢结构工程特点在于快。要用传统管理绝对达不到要求。
所以要协调好，在各部门都需要有大将把关，责任明确。剩下的工作就是业务部门了，如今竞争激烈，业务得力与否倒是生死攸关。

只用奴才不用人才，你一定死的比较残，唯一的办法是赶快找好一点的奴才，而奴才又能当人才用，不过这样的人不多要么装深沉也好不懂就说这个问题需要研究，

不懂业务永远做不了好的领导，一定要善于学习，不用了解很深，但一定要入门。

不懂技术不怕，只要用人得当，但一定要懂经营，会算帐，带大家赚到钱了，就是好领导。一句话，身先士卒。

门外汉?!那不太好办.
从你介绍的情况看,你应该也是知道一些吗!
我们钢结构企业:安装上可以参照建筑企业的管理,
                      制造上就要按照加工厂(更接近与机械厂)的管理模式.
   通过了ISO9002质量体系认证,就更好办了,把质量认证文件好好学习一通,一定有所帮助!
个人意见,纯属参考.

其实也没什么关系啦：
1、我教你几招。
2、依ISO标准作为管理依据，做好“7S“工作。做好持续改善。
3、做好物料管理，保证原物料供应之及时性。
4、公司着力MIS管理。
5、有条件的话可以考虑上ERP、CRM、SCM。
6、工程管理、进度、质量、成本、人力、设备、材料、协调、合约、验收  
     等。
7、其实你可以视厂为项目，作项目管理的手法也可以用上，四个控制、八个
    管理、一个协调、一个验收、一个保质。
8、生产流程管理，从放样、下料、组立、焊接、矫正、钻孔、锯切、端冼、
    组装、尺寸、涂装，包装、运输、安装、验收等一系列的工序作控制，确保
    工序流畅。
9、合约的管理也是很重要的。不得疏忽。
10、企业资质的管理，管控。在这方面人力资源是很重要的，剩至可以直接关
       系到企业的生存。人力调配等。技术人员的比列不能失调。
11、对物料的控制，也是非常重要的。这个我就不讲了。
12、对行政部门的管控，在中国国营单位的建筑企业基本上是拿高薪的不是技
      术最好的，在单位能搞到小恩小惠的就是这些行政人员。比如说，采购、  
      总务，人事、等。
13、要针对行政人员从成本上去控制，采购必须要董技术，或者是大宗物料经
      过招标决定。总务不得从事对外一切事务。人事不得以职称来赚外快。对
      外窗口的管理也是很重要的，对外的单位不得以私人之名建立，比如过
     年、节等送礼要由单位统一送出。不得是一个单独处理。
14、管理的东西好好多，人见人智。

  管理主要应当是指经营管理应当是很全面的，提点建议。
个人感觉应从几个方面入手：
1.合同管理：包括工程前期的业务《经营合同》、正式的《工程合同》、《分包合同》和构件外《加工合同》以及《项目管理责任书》，这些只是工程企业管理当中常用的，合同内容主要控制价格、工期、质量、安全、甲乙方的责任和义务（明确相关费用的承担方式）、以及奖惩办法。当然有些合同可以使用国家成型的工程合同，但过于死板，一般企业应具有企业的使用合同模板。
2.设计管理：（1）如果公司是设计与施工结合的一体化公司，设计管理是重中之重，工程依靠图纸施工，设计上如果管理不好，整个工程施工将遭受到严重的拖延。（2）原则上设计和施工是不能放在一起管理的 ，这样的话施工上可以随意施工，完工后设计上出竣工图就万事告吉了，设计上也同样，比如某部分节点详图绘制存在困难，设计者是否会努力解决它，就决定着设计部门的管理状态。如果是不负责的设计者，他就会说“现场实际解决吧，完了补施工图“。你看这样的公司能严格按照ISO管理吗。（3）设计部门与施工部门的接洽管理，工程施工讲究效率，如果因为一个设计变更而导致现场停工（误工），这样的损失也不小呀。所以在此环节应当设个岗位，充分发挥钢结构工程的优点，和施工效率。（4）设计图纸的管理。在某些公司施工工程刚刚结束（甚至还没有结束）施工图纸就没有全套的了（设计、监理、甲方签字盖章的），一旦工程维修或出现问题的时候，那可就耽误事了。（有些人会说有电子版的。这样不正确，现代社会技术人才流动性特别大，至于资料的保存不能抱有侥幸心理。）
3.工程施工组织管理与控制：（1）材料管理：1）计划管理。注重材料的采购适宜性，有些材料在市场上是动态的，特殊材料应提前采购并切有计划的实施材料供应过程。2）采购管理。采购员应懂得施工技术和施工的设备机具的使用功能及掌握材料的规格和市场上材料的普遍存在的偏差问题。3）运输管理。公司采购上采购员可根据工程所在城市的大小，配以运输工具。一般是雇佣当地的运输车，是一笔机动费用。4）材料质量（进场检验）管理。采购过程中必须检验材料的质量，也可以说是负责任。材料进场必须进行检验，控制材料的每一道程序。
（2）项目管理。1）项目部是一个独立的整体，应配备一定数量的技术人员和管理人员，但在行政和经济上是归属公司管理的。2）机械设备是制约施工的主要因素。3）工程计划管理。工程施工期间过程控制是关键。

完全外行吗??那有点头痛了,除非你很会用人,要不然很麻烦.因为你不知道下属作的技术决策施工时的决策是否正确,我看你高薪请个技术(设计和施工都厉害的)副总,表面上的工资最好比你还高(如果你不是实际老板的话)

让你当领导可能是行政领导,也就是让你为大家服务,做为一个领导大家感觉你是领导你才是领导,千万不能自以为是,自高自大,你 要知道那些在设计,生产,安装第一线的人才是公司的命脉,现在讲究人本管理,简单的说就是让公司的每个员工感觉都公司很器重他,公司离不开他,让他们有一认同感,要看到他们的优点成绩,让他们有成就感.如果不懂得技术,就不要在技术方面指手画脚,外行领导内行是在是一件可怖的事情.

     是我的话,我会先召集中层干部开个会,向他们详细了解公司目前的情况,公司目前最重要的最关键要做的事情是什么.然后从这里入手开始工作,根据干部门在会上的发言,给他们安排相应的工作.作为公司的CEO并不是每件事情都要自己亲自去做的,那样会很失败的.
       最重要的是考验你的整体驾驭能力,协调能力,平衡能力.千万不能直接干预下面的具体工作.就像楼上有位朋友说的,关键还在用人.

我相信你已经有了很大的斩获了。这几年说实话是钢结构行业的春天呐，除了第一个进入这个行业的开始都没人懂的，只是看到大家往前走，以为前面有金矿于是蜂动，走了一段路后有人开始落队，于是可能去路边开饭馆、卖卖锄子铲子、拉拉人力车，春天的时候都能够挣得钵满，经过这么几年的耳濡目染文盲也成研究生了，关键是用人的问题
什么叫管理，管好人财物，理清责权利而已

刚结构行业确实处于全速发展时期，空间真的很大，尤其是它的优势在被人们慢慢接受，看重。
甚至可以说：钢结构建筑就是公司实力的一种象征。所以说钢结构是一种趋势，很有前途。
管理一个公司，人才第一，我同意前面兄弟的话，请一个既懂技术，有懂管理的助手副总是最好的选择。
其次，找几位得力干将，或者懂技术，而又信任的大学同学，大家熟悉也是一种资本，就象我吧，建筑类毕业，可以把握这些优势。
好好把握！

简单一句话：

你如何做人，就如何做管理！

人，若没有问题，大问题也会变小；
人，若有问题，再小的问题也会变大。
关键是人……